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你看一下手中的iPhone,它會寫著在加利福尼亞設計、在中國組裝,但中國說“我們不想要這樣了”,這就. . .

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探中國企業的創新之路——三大案例分析
本文轉載自微信公共賬號“財經十一人”

  Edwin Keh/文 

    原標題:從三個案例看中國公司該如何創新 

  過去三十年,世界上可能沒有任何經濟體比中國的增長速度更快。然而從現在開始,中國的公司要做怎樣創新來保持經濟的增長?

  過去中國的重點放在制造業上,這種行業的成本廉價。但是過去幾年,這個情況已經開始變化,歷史到了轉折點。雖然南美和非洲等等,這些國家GDP增長還較快,但很多西方國家GDP增長在放緩,尤其在歐洲地區的經濟增長已經非常慢,很多中國制造商都在尋求變更之路。

  現在有越來越多的東西回到美國和歐洲生產,去年9月份沃爾瑪想要將很大部分生產能力轉移回美國,在接下來十年當中,還會將額外500億美元生產能力移回美國,這也是中國商業環境的一大變化。

  在中國附加值比較高的價值鏈當中,會有哪些東西出現并代替低端價值鏈呢?現在中國想要走的路,顯然已經不是以前那樣通過廉價的人力來增加價值,中國現在想要的是通過創造性的東西增加價值。你看一下手中的iPhone,它會寫著在加利福尼亞設計、在中國組裝,但中國說“我們不想要這樣了”,這就是未來的趨勢。

  下面給大家展示三個半的案例研究,首先是一號店的,另外一個是好孩子的案例,還有一個是達芙妮。

  案例一:一號店

  于剛是一號店董事長,有多少人知道一號店?有多少人在一號店買過東西?大家可能知道于剛從沃頓拿到博士學位,他在八十年代是個非常聰明的中國學生,后來去了美國康奈爾大學學習,在那里學習了很多年。

  他在康奈爾的時候遇到一個危機點,他在這個危機時間做了什么?他坐了火車去了費城,然后敲了一個董事長的門,問一下他“能不能給我五分鐘?”五個小時之后,他又坐火車回了康奈爾,四天之后他就上了沃頓大學的課,因為他之前所敲的這個門正是沃頓商學院一個院長級的人物。

  因為他學了東西,所以他能夠認識機場當中許多物流的東西,于是他就創立了一個算法去幫助這些物流公司組織自己飛機的起落時間等等。他當時說,我們可以做一些有用的東西,而不只是一個算法而已。于是他創立了初創企業,不僅包括物流,還包括倉庫等等,他們當時也在亞馬遜中研究他們是怎么做的。

  有人去研究世界上成長最快的公司是哪家,可能就是一號店,他們每個月幾乎都有2位數的增長。兩年之前他們有2000多個員工,現在可能幾萬個。

  沃爾瑪也不能完全復制他們的事情,因為于剛一手建立了所有這些系統等等,使得這個公司能夠現在增長這么快。雖然于剛犯了很多錯誤,但是他做的最早、最正確的決定就是沒有請SAP、請其他一些大公司,否則他們永遠不可能實現現在的增長。

  我們當時去了他的辦公室,沃爾瑪牌子在主位,一號店在副位,但是幾年以后一號店就在主位了,沃爾瑪變成了很小的牌子。

  這些可以讓我們總結在中國電商成功的原因:第一個是要關注客戶,美國的一家快遞就能夠做到這一點,他了解快遞背后的物流原理,以及快遞如何準時送達給客戶的準則,這個時候就向他學習,并且他知道保證快遞物流對于一號店倉儲很重要,所以當時一號店重心放到怎么樣把貨物怎么傳遞出去,這是一號店絕對的重心,并且于剛調用很多人力與資源去確保這一點的落實。

  另外,還有關于一些其他客戶服務的故事,他住的那棟大樓電梯壞了、空調壞了,他坐在那流著大汗不知道要怎么辦,突然就有一個快遞員工,他雖然沒有電梯,但是爬了二十多層樓把這個快遞送給了這個客戶,所以這個客戶覺得很感動,覺得1號店簡直是個傳奇。以前一號店只不過是很小的小企業,但是現在它們的營收已經超過20億美元了。

  案例二:好孩子

  這幅圖左邊粉紅色的這個嬰兒車可以360度旋轉,這樣嬰兒視角比較全,保姆可以比較安全的照看這個孩子。第二個紅色的這個是比較流行性的一種設計,就是大人在推著車去帶孩子逛公園的時候把車調低就可以跟其他大人聊天了。第三個是很輕的一輛折疊車,只有3.5公斤那么重,它折疊起來對媽媽來說特別方便。第四個這臺非常好,因為這是為工作母親設計的,讓工作的母親一邊工作一邊帶孩子,因為在靠近車的頂部有兩個可以放咖啡的地方。現在大家猜一下這四輛車來自哪?就是EU、中國、日本和USA。

  宋先生他以前曾經是一位學校的老師,他發現做老師甚至不能負擔他的水電煤帳單,所以他在上海郊區找了個大樓,想能不能在這里建個工廠。當時他把這個思想落到實處,做了個工廠,但1985年時這個工廠破產,當時宋先生的月薪只有48美元每月,捉襟見肘。接觸這種偉大的人物也可以讓我們反省一下在創業時候怎么樣可以做得更好。

  “好孩子”這個工廠在八十年代非常糟糕,產品質量也是比較劣等的。我跟宋先生見面時也談過這件事,他談笑風生說不知道以前為什么生產那么差的產品,但是慢慢他們開始改變了。

  宋先生大部分人生是在中國度過的,八、九十年代時好孩子集團開始慢慢的發展,占據了中國的大部分市場。九十年代初,他第一次出國旅游去了日本,從日本回來他十分震驚,才知道原來我們跟全世界相比這么落后。而當時他想,如果把日本嬰兒車出口到中國的話,一夜之間中國的嬰兒車就破產了,賣不出去了。所以他那時就想怎么樣創新、怎么向西方學習更多的經驗。

  他當時成為貼牌工廠商的制造者,接著在九零年中期時開始進軍歐洲市場,接下來就進軍了美國市場。現在好孩子集團的商品已經比較風靡上述四大市場了,在歐洲、日本、香港、中國、美國,有5個研發的中心,并且截止2012年12月已經擁有5000多個專利。要在中國獲得那么多專利其實很難的,因為中國有很多監管的原因,還有其他等等的原因。

  我們當時問宋先生為什么要創新,他的答案是“因為我們沒有別的選擇了”,所以他們就開始了這個創新之路,他們堅信在未來一定會擁抱創新,并且在這方面做得更好,而通過創新人們也會更接受他們。

  去年我去西安時有看到過相關的工廠,這個工廠是關于制造宇航服的工廠,在中國這種宇航服的工廠還是挺好的,雖然這個宇航服像外星人一樣。為什么在中國開發這個行業?因為美國宇航局不肯與中國合作,所以中國不能靠最先進的國家進口相關的宇航服,沒有人幫我們,所以中國就自力更生建立宇航業。

  我當時有一個疑問,我自己和大家都經歷過飛機延誤,我的疑問是為什么過了那么多年都沒有看到一輛是中國制造的飛機。很多中國人說,在飛機方面我們一直借用蘇聯老大哥最先進的設備,并且以此為基礎去發展出我們自己新的東西,所以我們并沒有制造相關的飛機,其實中國很善于抓住一些先機去發展。

  案例三:達芙妮

  最后一個例子是達芙妮,達芙妮的創建者叫陳賢民,他是我很好的一個朋友,他很樂觀,我很喜歡跟他一起享受生活,他自己也很喜歡享受生活。

  1970年時我遇到陳賢民,八十年代中期當他們把制造工廠移到中國上海時就碰到一些問題,他們面對兩個挑戰,第一,要是與出口商打交道的話會有一些比較低谷的價格可能是30%左右,但是高峰的時候可能是40%、50%左右,所以我們怎么樣保證在價格優良同時保證員工生產出更好的鞋子?

  當時對于達芙妮鞋子需求只有30%時怎么做?賢民親自拿材料教他們員工怎么樣做鞋子,他自己也跟著員工一起做鞋子。但問題又來了,他雖然做很多鞋子,但是沒有訂單過來,那怎么辦呢?那時候有一個經理想到一個很好的法子,那就是在我們的工廠附近建一個小商場吧,我們做了的鞋子就放到我們小商場里面,最終它總會賣出去的,我們就走著瞧唄。以他就建了很原始的這個小商場。一開始這個鞋子一下子全賣光了,他們制造完一批又全賣光了,賣得很快。他們漸漸的就想,有可能開一家這樣的小店鋪也是有優勢的,所以賢民他們決定繼續這么做。

  1990年時賢民為達芙妮建立了辦公室,招了一批辦公室職員來開始處理業務。當然,在整個發展過程中賢民也犯了幾個錯誤,因為賢民當時和員工一起做鞋時是賣得挺便宜的。而他們把這些鞋出口時是面對像我這樣那么挑剔的出口商,出口過程中不能預測有什么樣的情況可以發生。

  犯得另外一個錯誤是賣鞋的時候價格定錯了,定得不夠好。還有就是他把這家公司的名字起成了達芙妮,因為很多人經常會把這家公司與美國的另外一家公司混淆了,所以很多美國人覺得很困惑。

  賢民覺得開店鋪是可以運作下去,所以他就多開了幾家小商店賣達芙妮的鞋子,到目前為止達芙妮已經是香港上市的一家公司了。達芙妮的業務發展得非常好,九十年代時他們要公開募集股份上市才能繼續為他們公司融資擴大業務,但賢民已經老了,就把這個企業過繼給了他的侄子。

  他的侄子大學時是表現很糟糕的,吸煙、玩搖滾,但是盡管如此還是畢業了,當他接管這個企業以后他想怎么樣把這個企業做得更好,因為對過往搖滾的孩子而言未來可能變成一個歌星、音樂家而不是變成企業的領導者,突然有這么大的一個轉變。

  九十年代在臺灣玩搖滾也是很流行的文化,玩搖滾的人他們是有一顆很強大的內心,并且是很敏銳的,但是他們有的時候收得很深,不會讓別人知道,他們永遠會有新的點子。陳英杰接管這個企業的時候現在股份大概是每股10美元,TPG也對達芙妮做出了投資,這些數字很有可能是有一些過時了。

  他們是非常成功的故事,背后的原因是這樣一種時機正確、方法出去的創新創造了市場。

  現在的問題是,這些公司是不是獨苗?另外一點是未來四十年該怎么辦?如果他們是獨苗的話它們有可能變得越來越強大改變中國的經濟,如果他們不是獨苗,這個經濟有越來越多類似的公司,它們將在未來四十年中有更加巨大的變化。

  如果大家不是中國人的話,可以想想中國什么東西最有名,中國唯一沒有名氣的可能就是創新了,一想到中國就想到模仿。吉利公司是中國一家私營企業,我們覺得它生產得是豪華轎車,但是其實不是,連勞斯萊斯車前的標志都拿過去了。還有這些東西,在谷歌上面把它叫微型創新,就是把它們做一些調整然后弄成新的東西。但之前三個品牌不是做微型的創新,是大刀闊斧的創新。

  到底什么是亞洲的品牌?一說到這個就很容易想到韓國和日本的品牌,很難列舉中國的品牌。海爾和聯想是最近十年才發展壯大起來成為中國的全球品牌。但是經濟體當中大部分的品牌都不是這樣的。有人說句話是“在13億當中都找不到11個可以踢足球的人”,也就是說我們不僅在足球方面做得不行,在全球品牌方面也不行。有些人覺得中國可能只關注自己的事情。

  一說到中國品牌可能就想到海爾、聯想等等,但是大家可以換個角度看中國的品牌,原產地現在有用嗎?iPhone是在中國生產的,但這只是說它在中國組裝的,芯片是其他地方來的,設計也是其他進行的,所以原產地現在是個無用的概念了,講到了“中國企業”這個詞也沒有太多用處。

  我們創造了有效的全球供應鏈,可以在東方、西方市場消費,三十年前這可能是一個好想法,但是現在我們知道中產階級正在不斷的擴大,在中國建立工廠勞動力越來越昂貴了,比如電子商務已經顛覆供應鏈,三十年前的模式現在已經不適用了。

  如果我們看一下經濟創新的來源,我們覺得可能有兩個領域,比如中小型公司以及一些比較高調的行業,還有被忽略比較低調的領域在未來將會扮演越來越重要的作用,被忽略的低調的公司現在可能是獨苗,但是未來會成為經濟驅動的因素。

  作者為沃頓商學院講師,本文由財經十一人成員胡雯編輯整理

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